“상장 철회를 신청하겠습니다.”... 언젠가는 분명 “그때가 중요한 전환점이었다”라고 회상할 때가 올거라 생각한다. 선택한 길을 곧이 걷는다면 우리 나카가와 마사시치 상점이 내세우는 비전인 ‘일본 공예에 활기를 더한다!’의 실현에 이어진다고 믿는다. (p22)

이 이야기에는 두 가지 교훈이 있다. 하나는 좋아하는 일은 진심으로 몰두하지 않으면 즐길 수도, 지속할 수도 없다는 사실이다. 다른 하나는 후계자 선정에 있어서 결코 실수를 해서는 안 된다는 것이다. 나도 나카가와 마사시치 상점의 역대 당주들을 실망시키지 않기 위해, 오늘도 경영에 최선을 다해야 한다. (p39~p40)

옳고 그름을 떠나 경영자라면 결국 자신의 생각대로 하면 된다. 결정을 못 하는 것과, 결정을 하고도 실천하지 못하는 것이 가장 나쁘다고 말했다고 한다. 직접적으로 말하지 않는 것이 아버지다운 행동이지만, 나를 믿고 있다는 것만은 확실히 느낄 수 있었다. (p50)

첫 매장 오픈을 계기로 브랜드 콘셉트도 재검토하여 ‘일본의 선물日本の贈りもの’로 정했다. 여기에는 “선물을 할 때는 키사라”라는 말을 들을 수 있는 브랜드가 되고 싶다는 바람과, 일본에 오래전부터 전해 내려오는 좋은 물건들을 다음 세대에게도 ‘선물’하고 싶다는 두 가지 메시지를 담았다. (p83)

물론 비전을 제시하는 것만으로 모든 직원이 나아가야 할 방향을 조정하기란 어렵다. 모든 직원이 마음속 깊이 이를 이해하고 받아들이고, 매일 반복되는 업무를 통해 모두가 같은 방향으로 나아가기 위해서는 어느 장치나 교육이 절대적으로 필요하다. (p100)

가장 우선시하는 것은 타인에 대한 배려, 그 다음은 항상 미의식을 유지하는 것, 마지막은 현재의 일을 다음 작업으로 이어가는 축적이다. 우리는 상대의 마음, 자신의 의식, 그리고 업무의 축적이라는 세 가지 축을 기준으로 판단하고 있다. (p107)

칭찬을 듣거나 혹독한 비판을 경험하거나, 아니면 나와 상대방의 실력 차이에 충격을 받는 등의 자극은 반드시 나의 자산이 된다. 우리 스스로가 전문가가 되지 않으면 외부 최고의 인재들이 가진 실력을 최대한으로 이끌어낼 수 없다. 이는 디자인에만 국한된 이야기가 아니다. (p114~ p115)

혁신을 이루려면 논리적이고 비판적인 사고를 담당하는 좌뇌와, 창의적으로 무에서 유를 창조하는 우뇌를 모두 활용해야 한다. 피터 드러커Peter Drucker의 이러한 지적은 30년이 지났지만, 좌뇌와 우뇌를 자유롭게 넘나들며 사고하는 능력의 중요성은 오늘날에 들어 더욱 커진 듯하다. (p122)

혹여나 디자이너와의 생산적이지 못한 관계로 고민하는 경영자와 나의 차이를 말하자면, 그것은 아마도 크리에이티브에 대한 리터러시의 차이가 아닐까 싶다. 나에게는 크리에이티브에 대해 깊이 생각하고 최대한의 효과를 이끌어낼 수 있는 기초적인 역량이 있다. (p125)

나는 경영자다. 목소리를 내거나 글을 쓰는 것이 아니라 나카가와 마사시치 상점의 사업을 통해 일본 공예가 활기를 되찾을 수 있도록 실제로 행동하는 것이 나의 역할이라고 생각했다. 이를 깨달았을 때 공예업계에 특화된 컨설팅을 하자는 아이디어가 떠올랐다. (p130~p131)

격식 차리는 것을 좋아하지 않고 가훈이나 사훈도 없는 집안이지만 무엇에도 얽메이지 않고 살아가는 것. 바로 나카가와 마사시치 상점이 300년 동안 가장 소중히 여겨온 가치일지도 모르겠다. (p138)

신사옥 계획이 나왔을 때는 분수에 맞지 않다는 의견도 있었다...그럼에도 불구하고 미루지 않은 이유는 주변, 특히 회사에 두 가지를 선언하고 싶었기 때문이다. 하나는 진심으로 ‘일본 공예에 활기를 더한다!’라는 비전을 실천하는 것이고, 다른 하나는 직원 모두의 잠재력을 끌어올리는 것이다. (p152)

경영이란, 목적지를 정하는 것과 그곳을 향해 전진하는 속도를 정하는 것이라고 생각한다. ‘목적지’는 기업과 경영자마다 다르겠지만 ‘속도’는 대부분의 경우 쓰러지지 않을 정도가 최적의 해답일 것이다. 속도를 너무 높이면 통제가 어려워져 사고로 이어지고, 반대로 너무 느리면 의미가 없다. 쓰러질 듯 말 듯한 아슬아슬한 속도를 파악하는 것이 경영자에게 가장 중요한 일이다. (p160~p161)

일상의 업무에 쫓기는 와중에도 다른 회사의 우수한 사례를 연구해 그 본질을 추출하고 자사의 전략 스토리에 녹여낸다. 생각만 해도 끝이 보이지 않는 게임처럼 막막하지만 실제로는 그 과정을 즐기는 나 자신을 발견한다. 이 세상에서 회사 경영만큼 흥미로운 일은 드물지 않을까 싶다. (p167)

경영자가 분명한 비전을 가지고 이를 회사 전체에 공유하지 않는 이상, 만약 성공한다 할지라도 그 회사에는 진정한 의미의 존재 가치란 없을 것이고, 성공 또한 오래 지속되지 못할 것이다. 내가 ‘일본 공예에 활기를 더한다!’라는 비전을 갖지 않았다면 지금의 나카가와 마사시치 상점은 존재하지 않을 것이다. (p172)

좋은 물건을 만드는 것뿐만 아니라 그것을 필요로 하는 사람에게 도달할 수 있어야 비로소 ‘모노즈쿠리’가 완성된다. 앞서 언급했듯이 다이닛폰이치에 참가하는 업체에게 ‘판매’라는 행위에 대한 의식을 요구한 것도 그 때문이다. (p195)

직원과 회사는 서로 선택하고, 선택받는 대등한 관계다. 이처럼 제조업체와 유통업체, 그리고 밸류체인에 연결된 모든 관계자 또한 대등한 관계여야 한다는 것이 나의 신념이다. (p201)

경영 또한 ‘일본 공예에 활기를 더한다!’라는 비전에 한 걸음씩 다가가는 일이 즐겁고 거기에 대의가 있다고 생각하기 때문에 실천하는 것일 뿐, 누군가에게 인정받거나 억만장자가 되겠다는 집념은 없다. (p207)

나는 모노즈쿠리가 물건을 먼저 만든 후 소비자에게 제공하는 〈프로덕트 아웃Product Out〉 방식이어야 한다고 일관되게 주장해왔다. (p218)

나는 “실패에서 배운다”는 말을 좋아하지 않는다. 사법시험 준비에 2년을 소비한 끝에 “실패에서 배울 수 있는 건 아무것도 없다”는 교훈을 얻었다. 그래서 그 이후로는 실패하지 않으려고 노력한다. (p249~p250)

성장을 직접적으로 독려할 수는 없지만, 그 사람과 관계를 맺으면서 간접적으로 성장에 기여할 수는 있다. 즉, ‘가까이에 있는 것’이 중요하다는 의미다. 최근에야 비로소 사람을 키우고 사람이 성장하는 것의 본질을 어렴풋이 이해하게 된 듯하다. (p262)

하지만 나에게는 승산이 있었다. 독창적인 전략이라면, 공예업계 최초로 SPA 방식을 구축한 나카가와 마사시치 상점도 명함을 내밀 충분한 자격을 갖추고 있다. ‘일본 공예에 활기를 더한다!’라는 비전을 실현하기 위해 공예 제조업체와 산지가 경제적으로 자립하고, 모노즈쿠리의 자부심을 되찾을 수 있도록 업계 특화형 컨설팅도 진행 중이다. (p264)

한 가지 확실히 말할 수 있는 것은 기본기가 없으면 일을 즐길 수 없다는 점이다… 일도 마찬가지다. 프로 수준에 도달하기 전까지는 즐길 수 없다. 물론 그 이후에도 힘든 일은 많겠지만 그 모든 것을 포함해 즐길 수 있는가, 아니면 눈앞의 현실에 치여 바쁘게 살아가는가. 이는 종이 한 장 차이라고 생각한다. (p289)

경영 현장에서는 “이론과 현실은 다르다”고 말하는 경우가 종종 있다. 일반적인 경영자라면 눈앞의 현실에 맞춰 이론을 굽히기도 하지만 나는 그렇게 하고 싶지 않다. 이론대로 철저히 밀고 나가다 보면 반드시 길이 열릴 것이라고 믿기 때문이다. (p312)

일본의 공예를 살릴 수 있는 사람은 나 뿐이라고 스스로 믿는다. 그 각오를 보여주기 위해 2016년 11월에 나카가와 마사시치中川政七로 개명했다. 나카가와 준中川淳으로서의 하나의 스테이지를 마치고, 앞으로는 명실상부하게 나카가와 마사시치 상점의 간판을 짊어지고 나아갈 생각이다. (p320)

제가 생각하는 좋은 회사란 세 가지 요소를 기반으로 합니다. 첫째, 이익 창출을 통해 경제적 지속 가능성을 보장하는 것, 둘째, 사회적 공통선共通善을 추구하며 함께 성장하는 것, 셋째, 사상과 철학을 담아 개별선個別善을 실현하는 것입니다. PARaDE는 이 세 요소를 조화롭게 아우르며 좋은 회사를 실천하는 모델을 제시하고 있습니다. (p340)

구체적인 사례와 성공적인 결과를 통해 브랜딩 리터러시를 확산시키는 것이 가장 효과적입니다. 그렇게 된다면, 많은 회사들이 브랜딩을 단순한 외형적인 작업이 아니라, 회사의 존재와 철학을 반영하는 본질적인 활동으로 이해할 수 있을 것입니다. (p350)

비전은 원기元気를 더하는 힘이며, 나카가와 마사시치 상점을 20년 넘게 경영하며 몸소 체감한 바입니다. “나의 비전이란 무엇인가?”라는 질문이 여러분의 삶에도 새로운 가능성을 열어주는 계기가 되길 바랍니다. (p351)